Graduate School of Public Policy

Вознаграждение и признание: как мотивировать государственных служащих в 21-м веке, АЭФ-2019, «Вдохновляющий рост: люди, города, экономики», 16-17 мая 2019 года

Перспективы, изложенные в данной статье, основаны на мотивации сотрудников при слиянии компаний. Необходимо сплотить сотрудников, чтобы те могли понять и принять новую структуру, и приложить все усилия для достижения успеха компании. Все слияния – это время повышенной тревоги для всех сторон, в частности, для сотрудников. Это почти всегда означает сокращение и закрытие коммерческих структур, сведение затрат на рабочую силу к минимуму и подтверждение необходимости слияния ожидающим прибыли акционерам.

Руководители и топ-менеджмент, конечно, увлечены вопросами бренда объединенной компании. Как лидеры, они продвигают единство и успехи, которые придут со слиянием, инвестиционным компаниям. Общение с сотрудниками следует как необходимое зло в виде серии собраний в головном и зарубежных офисах. Сотрудники отдела кадров и руководители летают за границу, чтобы объяснить причины слияния, используя те же презентации, которые были представлены инвестиционным компаниям, но причины беспокойства у сотрудников и акционеров разные.

Основной вопрос здесь связан с мотивацией сотрудников. Руководитель компании, высшее руководство, сотрудники отдела кадров и отдела коммуникаций должны предлагать сотрудникам «новый бренд». Зарядите их энергией, проведите слияние так, чтобы вмешательство в операционную деятельность было минимальным, и сотрудники стали собственниками нового бренда. Суть общения с сотрудниками заключается в том, чтобы обеспечить резонанс сообщений, чтобы все в организации усвоили ценности, миссию и видение. Иными словами, организация должна определиться с тем, что на самом деле понимается под брендом в виде отношения, присутствия, образа мышления, где каждый сотрудник является коммуникатором, а также воплощением сущности организации.

Роль руководителя и высшего руководства: сегодня лидеры должны быть вдохновителями. Как сказал один руководитель: «Мы проводим большую часть дня, готовясь к работе, возвращаясь с работы и фактически выполняя работу. Если рабочая среда стимулирует и вдохновляет, то мы, безусловно, заинтересованы в своей работе и передаем это настроение остальным сотрудниками. Чтобы «продать» слияние сотрудникам, необходимо их мотивировать, а сила мотивации заключается в  откровенном обмене информацией. Все чаще, высшая цель становится основой. Многие из молодых сотрудников, наряду со многими опытными, хотят работать в компании, которая преследует более высокие цели в дополнение к прибыли. Руководители стали очень чутко относиться к этому вопросу, и специально привлекать и вдохновлять сотрудников целью изменить мир к лучшему. Джек Ма, основатель и исполнительный председатель Alibaba Group, ясно говорит об этом: «Клиенты – № 1, сотрудники – № 2, акционеры – № 3.» Более высокая цель – это не второстепенный вопрос, а сердцевина культуры, людей и стратегий по привлечению клиентов.

Роль отдела кадров. Сегодня для организаций вопросы управления персоналом становятся важными как никогда ранее. Это больше, чем рекрутинг, обучение и оплата труда. Речь идет о создании среды, позволяющей рассматривать компанию, министерства и ведомства как бренд. Основная задача руководства и отдела кадров – создание корпоративных ценностей, которые будут привлекать нынешних и будущих сотрудников. Каждый на рабочем месте, должен был стать участником «инициатив по внедрению изменений». К сожалению, с сотрудниками практически не консультируются по вопросам проведения изменений в компаниях, за исключением некоторых незначительных случаев.

Роль сотрудников: Вопрос в том, вовлечены ли сотрудники так же, как и руководитель? Одинаково ли волнуют сотрудников бренды услуг и политики, которые являются результатом работы (в том числе данного форума) и как они оказывают влияние на государственную службу? Что нужно сделать, чтобы больше людей стали вовлеченными представителями своей организации и услуг, которые они предоставляют?

4 типа сотрудников:

• Чемпионы бренда – это рассказчики, которые распространяют идею бренда (их очень мало)
• Агностики бренда заинтересованы, но не привержены бренду (большая часть сотрудников относится к этой категории)
• Циники бренда не увлечены идеей бренда (больше всего им нравится оставаться в этой категории)
• Диверсанты бренда активно работают против идеи бренда (они живут, процветают и выживают в экосистеме).

Очевидно, что каждая организация нуждается в чемпионах бренда. Кто они?

В своем бестселлере «Переломный момент» Малкольм Гладуэлл утверждает, что «социальные эпидемии» в значительной степени обусловлены действиями незначительного меньшинства особых людей, часто называемых влиятельными лицами (чемпионы / лидеры бренда), которые хорошо информированы, убедительны или имеют большие связи. Идея интуитивно привлекательна, но не объясняет, как идеи распространяются на самом деле. Предполагаемая важность влиятельных лиц заключается в том, чтобы продвигать или развивать, что бы это ни было, прежде чем кто-либо еще обратил на это внимание. Множественные подтверждения такого рода прекрасно согласуются с идеей, что только определенные люди могут влиять на тенденции.

Отделу кадров необходимо выявить влиятельных сотрудников и привлечь их. Люди влиятельны, потому что они откровенны и общительны. В некоторых случаях, потому что они интроспективны и рефлексивны. Иногда они в центре определенных групп, а иногда они в стороне. Акцент должен быть сделан не на отдельных качествах, а на их влиятельности. При правильном подходе они могут создать благоприятную среду для проведения инициатив по изменениям, например, стать объединяющей силой при слиянии и поглощении компаний. В технологических компаниях есть лидеры брендов; самые новые должности, наряду с руководителем и финансовым директором, включают руководителя по счастью (Chief Happiness Officer). Чейд-Мэн Тан – Руководитель по счастью в Google; цель его работы заключается в том, чтобы «просвещать умы, открывать сердца, создавать мир во всем мире».

Определив их, HR может сделать их лидерами внутри организации. Как? Инвестировать в них своё время, обеспечив правильное понимание миссии и видения компании, и понять насколько другие сотрудники поверили в миссию и видение. Наделены ли сотрудники полномочиями? Это настоящий вызов: «Наделены ли наши сотрудники достаточными полномочиями, чтобы быть чемпионами?». К сожалению, три категории сотрудников (агностики, циники, диверсанты) скажут: «Маловероятно. Невозможно». Многое в объединении сил будет зависеть от корпоративной культуры: времени, потраченном на попытки понять взгляды других, непредвзятом выслушивании, без осуждения, поощрении сотрудников высказывать свое мнение. Что их волнует? Как они интерпретируют происходящее? Сфера госслужбы в Казахстане имеет уникальные возможности для создания мотивационных лидеров. По результатам опроса на тему  мотивации сотрудников 2014 года[1] выявлено, что сотрудники мотивированы работать ради более высокой цели, и доверяют своим коллегам больше, чем руководителям.

Последние пятьдесят лет люди были благодарны за предоставление работы. Сегодня, когда идет четвертая промышленная революция, многие наши нынешние навыки, хотя и важные сейчас, не пригодятся в будущем. Следующее поколение профессиональных навыков может быть чем угодно. Лидеры ведущих компаний задумываются и стремятся понять, как находить, нанимать и развивать необходимые таланты. Следующему поколению нужны лидеры по привлечению талантов, лидеры, которые понимают надвигающийся кризис неопределенности в отношении навыков и ищут решения. В число лидерских навыков входит объединение сил для достижения более высокой цели.

[1] Zeger Van Der Wal and Assel Mussagulova, Motivations of Public Servants in Kazakhstan, ACSH, 2014